安全生产数字化转型就是安全高效、降本增效的终极解决方案

安全生产就要化危为安。你好，我是中国化学品安全协会赵红科，欢迎收看本期《每周一课》。今天，与你一起探讨化工企业安全生产数字化转型这个话题。本期课程内容会稍微有点长，信息量比较多，你可以收藏起来，以便今后再次查阅参考。

在正式开始之前，先来厘清三个基本概念：信息化、数字化、智能化。现实当中，这三者之间并没有明确清晰的界限，属于你中有我、我中有你的关系。如果非要进行区分，可以按照以下方式去理解：

信息化是将线下业务搬到线上，利用系统实现自动跟踪管理。简单来说，就是把传统的管理业务流程和各类管理数据，转变成计算机储存的信息形式，同时让信息和数据按照预设的功能自动流转起来。我们平时使用的ERP、MES、OA系统，就属于信息化系统的范畴。

数字化是在信息化的基础上，利用系统能力，让数据驱动决策。它借助物联网、云计算、大数据等技术，对业务模式和流程进行优化升级，实现全过程、全流程的数据支撑决策机制，其核心任务就是让“数据开口说话”，甚至直接让系统下达决策指令。比如，现在经常被提及的数字孪生工厂、双重预防数字化系统，都是数字化技术应用的典型案例。

智能化是让系统自主学习、做更为复杂的决策，其本质是数字化的高级应用阶段。通过机器学习、自然语言处理等技术，让系统拥有自主学习和决策的能力，能够处理更加复杂的业务场景。比如生活中接触到的智能辅助驾驶、智能客服以及智慧工厂，都是智能化应用的范畴，这类系统的目标是自动处理各类信息流，自主决策推动目标实现，减少业务活动对人员的依赖，只有在高度不确定的场景之下，才会由人员介入去做辅助决策。

简单总结一下，信息化是数字化的基础前提；数字化聚焦数据资产的应用，同时为智能化推进提供高质量、规模化的数据样本；而智能化，则是数字化发展的终极目标。

以上就是关于信息化、数字化、智能化三者的区别，接下来一起探讨本期课程的第一个问题：化工企业为什么必须实施数字化转型战略？大致有以下几个方面的原因：

首先是底层技术应用驱动，为数字化转型发展提供了沃土。5G技术可以实现数据毫秒级响应；云计算服务成本比10年前下降了约90%；AI大模型在不断迭代升级，数字孪生、区块链等技术融合应用，让过去很多不敢想、认为不可能的事情，都变成了可能。

其次是经济形态已经从传统的资源驱动逐渐转变为数据驱动。过去，经济增长主要靠石油、煤炭、钢铁等能源资源拉动，今天进入数字经济时代，数据成为新的生产要素，未来还会迈向AI驱动的智能经济。全球市值排名前10名的企业里，有7家都是类似苹果、微软这样的数字平台、数字生态的公司。

因为数据资产的加持，产业竞争格局正在被重构，只有跟上数字化、智能化发展的脚步，抓效率革命和商业模式创新，才能始终保持自身的核心竞争优势。比如，三一重工的灯塔工厂，数字化转型后产能翻了一倍，人均产值也翻了一倍；盒马鲜生靠数字化供应链，将损耗率降低了20%；Adobe从直接售卖软件转变成订阅服务模式，十年间业绩翻了一倍多。

第三是国家层面政策引导，为数字化转型注入了强大动力。国内2025年数字经济核心产业增加值占GDP比重达到10%，“东数西算”工程的8大算力枢纽，集约化程度提升30%。国际方面，欧盟计划到2030年让75%的企业用上云计算，美国也投入了2800亿美元用于数字基础设施建设。从国内外政策导向可以看出，数字经济、数字时代已经到来，它正在以一种“随风潜入夜、润物细无声”的方式，渗透到我们生活和工作的方方面面。

最后从企业自身来看，数字化转型是解决实际问题的刚需。对化工企业而言，数字化转型能够优化成本结构、升级客户体验、提升风险防控能力。这些改变，直接关系到企业在未来竞争格局当中，能不能活的下去、活得好与不好。就拿“优化成本结构”来说，通过数字化系统实施设备预测性维护，可减少设备停机损失和非计划停车次数，降低生产成本。从风险防控角度而言，双重预防数字化系统，全面落实关键风险实时动态监控，必然会大幅提升企业安全风险的防控能力，这种风险监控力度，是在以往任何时候，单靠人力根本无法做到的事情。

在了解了化工企业为什么要实施数字化转型这个话题之后，再来看下一个问题：化工企业安全生产数字化转型过程，需要解决哪些关键问题？坦白来说，企业数字化转型的难度不小，安全生产数字化转型的难度就更大了，不但要考虑某项业务的实际情况，还得考虑硬性合规要求，同时需要在这两者之间兼顾用户体验提升，你想想这个难度，肯定不是轻而易举、立竿见影的事。想要安全生产数字化转型成功，重点要解决好以下三个关键问题：

第一个关键问题就是提升用户体验，确保系统好用、实用。这里说的提升体验，不是讨好用户，而是让大家用着省心、便捷。为什么把它放在所有关键问题的首位呢？这里有一个非常朴素的道理就是，没有人愿意去使用一个体验极差、极难操作的系统；如果绝大多数人都拒绝使用系统，安全生产数字化转型肯定会以失败告终。因此，要将复杂留给系统，把简单还给用户，在优化提升用户体验时，抓好以下三点工作：

首先要确保每项业务活动在系统内闭环，为用户节约时间。比如，拟开发一个特殊作业管理模块，那就必须确保特殊作业从作业预约到作业关闭的全过程管理都能够在线上实现闭环，而不能只开发一个作业票证办理的简单功能；如果一项业务活动在系统内无法闭环，必然会导致线上一套、线下另外一套的现实情况，一旦出现这种情况，用户肯定会觉得很麻烦，非常浪费时间，还不如全部走线下处理，久而久之这个系统就会被闲置，再想启用就难了。

其次要尽可能自动抓取数据，打破数据孤岛，减少手动输入的工作量。这里的数据包括三类：第一类是从现场硬件设施采集的数据；第二类是同一系统不同模块之间的数据；第三类是从其他系统可以获取到的数据。也就是说，如果能通过现场硬件采集到的数据，就尽量不用人工方式去统计；如果能从现有系统或其他系统获取到数据，就不要再建一套新的数据录入模式。在这里，还有一个细节要注意，就是收集到的数据必须是真实数据，因为只有真实的数据才能指导实践，如果数据源的数据不可信，即便是收集起来了也不能为管理决策提供准确依据。

那怎样才能评估数据的真实性呢？简单来说，就是要确认拟收集共享的数据，是在管理过程中自然而然形成的还是人为线下统计录入的，如果是人为线下统计填报的，可信度就非常低了，需要谨慎收集共享。举个例子，假如想要收集分析特殊作业数量和每类特殊作业存在问题的平均数这两个数据，就是要去抓取特殊作业管理系统内每个特殊作业关闭的数量和每个特殊作业检查过程中发现问题的数量，进行统计分析而形成的数据，而不能在特殊作业管理系统新建一个数据填报的模块，让各个生产车间每天将上述两类数据手动填报进去，只有这样，才能确保数据的真实性。

最后就是实时动态呈现关键数据，让数据“开口说话”。刚才上面提到的是数据的真实性问题，而数据的实时动态呈现，则是用户体验感提升的另外一个重要课题，就是把关键数据以实时、动态、可测量的方式呈现出来，让用户一目了然，一看就知道问题出在哪里，这是一个需要持续琢磨优化的过程。比如，很多企业中控室都喜欢设置一块数据大屏，但如果你仔细观察就会发现，不少数据是没有参考基准的，当你走进中控室，发现数据大屏上呈现着102项特殊作业数据，那102这个数据到底代表什么意思？是多了还是少了？是风险高了还是风险受控？因为没有参考基准，所以这些数据的简单呈现，并没有起到指导决策的作用；当然这还只是一个方面的问题，如果你仔细观看，数据大屏上还有很多数据并不是动态实时的数据，有的数据甚至一个月统计一次，这些关键数据统计分析严重滞后，无法为现实管理决策提供可靠的参考依据，数据利用价值大打折扣，甚至会让整个数字化转型过程，给员工留下“形式主义”的不良印象，这些都是用户体验提升过程中要非常注意的问题。

第二个需要解决的关键问题是全面优化安全生产管理机制，让安全、效率、成本这个“不可能三角”成为可能。比如，通过设备完整性管理模块，实现精准预测维修，延长设备使用寿命，减少故障发生率，既保障设备设施运行的安全可靠性，又能实现达产达效的目标；通过工艺报警管理模块，及时统计、分析、处理关键报警信息，提高装置的操作平稳率，减少非计划停车次数，进而提升生产效益；这就是数字化技术赋能之后，可以看得见的成效；再从人力资源投入这一块来看，数字化系统可以减少用户整理资料、统计分析数据的时间，现场监测设备可以主动推送预警信息，减少人员在生产现场反复检查的沉重负担，这些节约的时间成本，最终都会体现在人力资源成本投入的结构性优化之上。

想要实现上述这些相关目标，就要依赖数字化思维对每一项业务、每一项管理机制进行优化或重构，重新评估哪些工作应该由系统完成、哪些工作应该由人辅助系统完成、哪些工作需要系统辅助人完成，做好这三个方面的清晰分工，并利用数据贯穿整条业务主线，实现可量化、可监控、可实时预警的效果，才能真正实现既安全、又高效的终极目标。

第三个需要解决的关键问题是怎样才能保障数字化转型落地成功？这本质上是一个组织保障力的问题，数字化转型不是简单开发或购买一套系统，而是企业整体发生的一次组织变革，想要转型成功，必须拥有强大的组织保障力。从一把手亲自“挂帅”到各项目标落地实施、从转型文化建设到各类系统有效衔接，每一步都要做足功夫。具体来说，包括以下几项保障措施：

第一项保障是一把手的领导力保障。数字化转型必须由一把手亲自“挂帅”去实施，只有一把手才能协调好不同部门资源，确保转型方向不跑偏，保障转型能够始终坚持下去，这就是为什么《危险化学品企业安全生产标准化通用规范》（GB 45673-2025）将“安全生产信息化智能化建设”这个子要素放在“安全领导力”这个管理要素之中的原因。如果把系统建设交给某个业务部门或信息部门单独负责，很容易出现数字化转型与企业整体战略方向脱节的问题，很难调动相关部门资源进行高效配合，一把手亲自牵头，确立安全生产数字化转型发展的长期战略，合理确定年度目标，分析现有资源和目标的差距，研究解决方案，以内部项目合作制的方式推进数字化转型战略实施，确保年度目标实现。

第二项保障措施是业务管理人员与软件技术人员深度绑定。软件开发人员必须理解企业安全生产的具体业务规则，否则开发出来的系统很难真正用起来。业务人员不仅要懂公司各项管理业务的具体要求，还需要了解和掌握相关法规标准的内容。业务人员和软件技术人员的相互配合，其实就是由业务人员牵头、软件技术人员配合，共同组成专业技术团队或者项目组，作为数字化转型的主要推动力；更为重要的是，需要一个既懂业务又懂软件技术的全局管理者，随时对照企业既定的战略目标，确保安全生产数字化转型的方向不跑偏，随时向一把手汇报工作；这个管理者就像船长一样，掌握着整艘船的行进方向，而一把手就像整艘船的总设计师，是这艘船的规划者和构建者。

第三项保障措施是塑造统筹、规范、共享、合作的数字化转型文化。安全生产数字化转型不是某一个部门的事，而是整个公司的共同任务，要打造共享、开放、合作的文化氛围，减少各部门各自为战、相互内耗的情况。同时，要建立配套的奖惩机制，对积极配合、主动分享、完善转型方案的部门和个人予以奖励；对配合不力、相互内耗的进行考核，用机制来推动文化落地，让文化成为转型的有力支撑。

第四项保障措施是妥善处理新旧系统的衔接问题。当前，企业中各类系统应该不在少数，转型不是大拆大建，而是要整合优化各类系统资源，实现“一个账号可以登录所有系统、每个系统数据高度共享”。那具体应该怎么做呢？可分为以下几种情况来处理：针对使用情况良好的旧系统，从数据共享和系统集成的角度进行规划，实现新旧系统数据互联互通；针对管理业务存在重叠的各类旧系统，要分清主次，有所取舍，保留好用部分，进一步完善优化，过渡并淘汰不好用的部分功能，确保一项业务只有一个完整的管理模块、一套真实可信的数据；针对无法使用、改造代价又很高的旧系统，要及时断舍离，别让这些系统拖了数字化转型的后腿，该重构的就果断重构；最后就是要构建统一集成平台，将新系统和旧系统统一管起来，实现一键登录所有系统，各业务模块数据实时更新、实时共享。

以上四项措施，就是数字化转型的组织保障。最后，我还想向你分享一组数据：麦肯锡2017年调研了全球1793家企业，只有20%的企业认为数字化转型有成效。埃森哲2018年针对中国企业的调研显示，只有7%的企业转型成功；到了2023年，这个比例提升到了25%左右。据报告分析，影响成功与否的关键因素是技术整合能力和组织文化变革。从这组数据可以看出，数字化转型并不容易，它的难度往往被我们所低估，深刻理解它的挑战性和长期性是做好各项工作的根基和前提。

来源：中化协化危为安